La mise en œuvre d’un ERP n’est pas un projet informatique

Pour de nombreuses organisations, la mise en œuvre d’un ERP répond initialement à une ambition légitime : remplacer des systèmes fragmentés, gagner en efficacité, améliorer la visibilité et mettre en place des modes de fonctionnement plus évolutifs. Pourtant, malgré ces bonnes intentions, nombre de projets ERP prennent davantage de temps que prévu, coûtent plus cher que budgété ou génèrent une valeur pour l’entreprise inférieure aux promesses initiales.

Pourquoi ? Parce que l’ERP est encore trop souvent considéré avant tout comme un projet technologique.

Pourquoi la fonction finance doit être associée au projet dès le premier jour

Un ERP ne se résume pas à un logiciel. Il concerne la manière dont votre entreprise fonctionne. Il détermine la façon dont les transactions sont enregistrées, dont les processus s’articulent entre les différents services, dont le reporting est établi et dont les décisions sont prises. C’est précisément pourquoi la fonction finance ne doit pas être intégrée au projet à mi-parcours. Elle doit y être associée dès le départ.

L’ERP touche au cœur de l’entreprise

Un système ERP occupe une place centrale au sein d’une organisation. Il réunit les ventes, les achats, les opérations, les stocks, les projets, le reporting et la comptabilité dans un environnement intégré unique. Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, il peut réduire les tâches manuelles, améliorer la qualité des données et offrir une visibilité en temps réel sur l’ensemble de l’entreprise.

La conception des processus ERP détermine le reporting financier et le contrôle

Cette intégration implique toutefois une chose : les décisions prises pendant la mise en œuvre ont des conséquences directes sur les processus financiers et le reporting. Les choix relatifs aux workflows, aux données de référence, aux règles d’approbation, à la comptabilisation du chiffre d’affaires, à l’affectation des coûts, au traitement de la TVA, aux flux intersociétés et aux structures de reporting ne sont pas de simples décisions techniques de conception. Ce sont des décisions opérationnelles et financières.

Le coût d’une implication trop tardive de la fonction finance dans la mise en œuvre d’un ERP

Lorsque la fonction finance n’est pas associée suffisamment tôt au projet, ces sujets sont souvent traités trop tard, généralement au début des tests, lorsque les rapports ne concordent pas ou lorsque les équipes constatent que le nouveau système ne répond pas aux besoins opérationnels de l’entreprise.

Le coût caché d’un ERP considéré comme un projet exclusivement informatique

L’une des causes les plus fréquentes de contre-performance d’un ERP réside dans le décalage entre la conception du système et la réalité opérationnelle. Les équipes informatiques et les partenaires logiciels peuvent parfaitement parvenir à configurer la plateforme d’un point de vue technique. Toutefois, si sa conception ne repose pas sur une véritable expertise financière et métier, les problèmes importants ont tendance à ne se manifester qu’après la mise en production.

Cela peut engendrer des difficultés bien connues :

• un reporting qui ne répond pas aux besoins de la direction ;
• des solutions de contournement inefficaces en dehors de l’ERP ;
• des rapprochements manuels qui étaient censés disparaître ;
• des données de référence incohérentes ;
• des risques de non-conformité ;
• et une confiance limitée dans les chiffres produits par le système.

À ce stade, le projet ne pose plus seulement un problème de mise en œuvre. Il devient également un enjeu d’adoption à l’échelle de l’entreprise.

Pourquoi la fonction finance doit être impliquée dès le premier jour

La fonction finance apporte un éclairage essentiel à la réussite de tout projet ERP. Non seulement parce qu’elle est responsable de la comptabilité et du reporting, mais aussi parce qu’elle comprend comment l’activité opérationnelle se traduit, à terme, en incidences financières.

Lorsque la fonction finance est associée suffisamment tôt, les organisations sont davantage susceptibles de se poser d’emblée les bonnes questions :

• Comment le plan comptable et la structure de reporting doivent-ils répondre à la fois aux besoins du reporting de gestion et aux exigences statutaires ?
• Comment concevoir les workflows d’approbation afin de concilier contrôle et efficacité ?
• Comment le chiffre d’affaires, les coûts, les stocks, les projets et les immobilisations doivent-ils être traités dans le système ?
• Les exigences en matière de TVA, de facturation et de conformité ont-elles été correctement intégrées dans la conception ?
• Comment prendre en charge les transactions intersociétés et la logique de consolidation ?
• Quel niveau de qualité des données est nécessaire pour garantir la fiabilité du reporting après la mise en production ?

Il ne s’agit pas de détails pouvant être réglés ultérieurement. Ce sont des choix de conception fondamentaux qui détermineront si l’ERP devient une véritable plateforme au service de l’entreprise ou simplement un système opérationnel supplémentaire.

La réussite d’un ERP dépend de la conception des processus, et pas seulement de la configuration du logiciel

La réussite de la mise en œuvre d’un ERP repose avant tout sur la clarté des processus. Avant d’aborder les modules, les fonctionnalités ou les personnalisations, les organisations doivent avoir une vision claire du fonctionnement souhaité pour leurs processus métier.

C’est là que l’expertise financière et la maîtrise des processus deviennent essentielles. Les projets ERP créent de la valeur lorsqu’ils sont l’occasion de simplifier les processus, d’harmoniser les méthodes de travail, de supprimer les interventions manuelles superflues et d’améliorer le contrôle interne. Si le projet se contente de reproduire d’anciennes habitudes dans un nouveau système, une grande partie de sa valeur potentielle disparaît.

Les meilleurs projets ERP ne placent donc pas le logiciel au premier plan. 
Ils placent l’entreprise au premier plan.

Il s’agit donc d’aligner la technologie sur les réalités des cycles order-to-cash, procure-to-pay et record-to-report, de la comptabilité de projet, de la gestion des stocks et du reporting de gestion, et non de simplement veiller à ce que le système soit techniquement opérationnel.

Le fossé entre finance et technologie est à l’origine de l’échec de nombreux projets

Dans de nombreuses organisations, il existe un fossé naturel entre les personnes chargées de sélectionner ou de configurer le système et celles qui sont responsables de la clôture financière, du reporting, de la fiscalité ou de la conformité. Les deux parties peuvent être parfaitement compétentes, mais si ce fossé n’est pas activement comblé, les malentendus apparaissent rapidement.

Un workflow peut sembler efficace sur le plan opérationnel tout en complexifiant la comptabilité. Une structure de données peut paraître parfaitement conçue dans le système sans pour autant répondre aux besoins de reporting. Un processus peut fonctionner pour un pays ou une entité, mais poser problème à l’échelle d’un groupe plus large.

C’est pourquoi la mise en œuvre d’un ERP exige de plus en plus de combiner expertise technologique et compréhension des enjeux financiers. La maîtrise du logiciel ne suffit pas. Il est tout aussi important de comprendre la logique financière qui sous-tend l’activité de l’entreprise.

Ce que les organisations devraient faire différemment

Si vous préparez la mise en œuvre d’un ERP, ou si vous réévaluez un projet déjà en cours, quelques principes peuvent faire toute la différence.

1. Considérez l’ERP comme un projet de transformation de l’entreprise. Commencez par définir les objectifs opérationnels. Le système doit servir ces objectifs, et non les dicter.
   
   
2. Associez la fonction finance dès la phase de conception, et pas uniquement pendant les tests. Elle doit contribuer dès le départ à définir le modèle de processus, la structure de reporting, le cadre de contrôle et l’architecture des données.
   
   
3. Privilégiez une approche de bout en bout des processus. N’optimisez pas un service de manière isolée. Examinez la circulation des informations dans l’ensemble de l’organisation ainsi que leur incidence finale sur le reporting et la prise de décision.
   
   
4. Remettez en question les méthodes de travail existantes. Un projet ERP est l’occasion de les améliorer, et pas simplement de les migrer.
   
   
5. Anticipez l’adoption au-delà de la mise en production. La réussite de la mise en œuvre ne se mesure pas le jour du lancement. Elle se mesure à la capacité de l’organisation à utiliser efficacement le système et à en tirer durablement de la valeur.

La vision à long terme est essentielle : l’accompagnement de la mise en œuvre ne doit pas s’arrêter à la mise en production, mais se poursuivre à mesure que l’entreprise évolue et que de nouveaux besoins apparaissent.

La véritable question n’est pas « Quel ERP choisir ? », mais « Comment faire en sorte qu’il réponde aux besoins de l’entreprise ? »

Il est important de choisir la bonne plateforme. Mais, dans de nombreux cas, le principal facteur de différenciation n’est pas le logiciel lui-même : il réside dans la qualité de la conception, la clarté des processus, l’implication des bonnes parties prenantes et la capacité à traduire la réalité de l’entreprise dans la logique du système.

C’est là que les organisations peuvent soit libérer tout le potentiel de création de valeur, soit générer de la complexité.

L’ERP doit apporter davantage de structure, de visibilité et d’évolutivité à l’entreprise. Pour y parvenir, la fonction finance doit être associée au projet dès le premier jour.

Car un ERP n’est pas un simple projet informatique. C’est un projet d’entreprise dont les conséquences financières sont au cœur même de sa conception.

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